Henrique Pinheiro *
* Economista e Produtor Executivo do documentário Terra Revolta-João Pinheiro Neto e a Reforma Agrária, autor de Crônicas de um Mercado sem Pudor.
Este artigo traz as histórias que conto no décimo terceiro capítulo do meu livro, Crônicas de um Mercado sem Pudor, que será lançado no segundo semestre deste ano.
No artigo e capítulo anterior, lembrei de quando a Prudential Securities foi adquirida pelo gigantesco Wachovia, um banco em plena expansão, vivendo o auge do seu poder.
No mercado financeiro, a história quase sempre se divide entre caça e caçador: os que são comprados e os que compram. Toda grande instituição cresceu adquirindo alguém. É o caminho mais rápido para ganhar escala — e também o mais traumático.
A Prudential trazia no DNA a cautela típica de uma seguradora: conservadorismo, processos rígidos e aversão ao risco. O Wachovia, ao contrário, avançava por aquisições sucessivas, velocidade e ambição. O choque de culturas era inevitável.
No Brasil, porém, esse impacto demorou a chegar. O Wachovia levou mais de um ano para enviar um executivo ao Rio de Janeiro. Havia ali uma mistura de medo com insignificância. Nossa operação era pequena demais diante da magnitude da fusão nos Estados Unidos. O Brasil simplesmente não estava no radar.
Eles desconheciam o país, confundiam idioma, geografia e até o continente. Achavam que falávamos espanhol e que a capital fosse Buenos Aires. Isso seria apenas folclórico, não fosse a preocupação real: quem eram nossos clientes? De onde vinham os recursos? Qual era a origem daquele dinheiro?
Pela primeira vez, o Wachovia se deparava com escritórios de representação no exterior. Não éramos uma agência bancária. Não deveríamos abrir contas nem prospectar clientes. Nossa função formal era apenas referendar relações com a matriz nos Estados Unidos.
Na prática, porém, a linha entre o permitido e o excessivo havia se tornado tênue — e perigosa.
Para se proteger, contrataram um grande escritório de advocacia em São Paulo. A missão era clara: definir, com precisão jurídica, o que podia — e o que não podia — ser feito no Brasil. Para nossa sorte, o parecer demorou. E a demora virou aliada.
Enquanto isso, nosso trabalho era um só: tranquilizar clientes. Explicar que agora éramos mais sólidos, mais seguros, parte de um banco gigante. Muitos estranhavam o nome. Wachovia parecia russo. Difícil de pronunciar. Eu explicava: era o nome de um rio na Carolina do Norte, região colonizada por imigrantes alemães.
Ali ficou claro que a função de um consultor financeiro vai muito além de sugerir investimentos. Produtos são semelhantes em todos os bancos; o que muda é a confiança. E confiança, uma vez abalada, não se recompõe com planilhas.
Até que, num dia aparentemente comum, fomos convocados para uma reunião extraordinária. Não seria presencial. A CEO do Wachovia falaria por vídeo. O parecer jurídico havia finalmente ficado pronto.
Os sinais externos não eram bons. Escritórios de representação de bancos suíços estavam sendo fechados em São Paulo. Vivíamos numa zona cinzenta. Mesmo assim, seguimos para a reunião.
Quando a tela se acendeu, tivemos a clara sensação de estar dentro de um filme americano. Daqueles em que o desfecho nunca é previsível.
A diferença é que, desta vez, nós éramos os protagonistas.
No mercado financeiro, a história quase sempre se divide entre caça e caçador: os que são comprados e os que compram. Toda grande instituição cresceu adquirindo alguém. É o caminho mais rápido para ganhar escala — e também o mais traumático.
A Prudential trazia no DNA a cautela típica de uma seguradora: conservadorismo, processos rígidos e aversão ao risco. O Wachovia, ao contrário, avançava por aquisições sucessivas, velocidade e ambição. O choque de culturas era inevitável.
No Brasil, porém, esse impacto demorou a chegar. O Wachovia levou mais de um ano para enviar um executivo ao Rio de Janeiro. Havia ali uma mistura de medo com insignificância. Nossa operação era pequena demais diante da magnitude da fusão nos Estados Unidos. O Brasil simplesmente não estava no radar.
Eles desconheciam o país, confundiam idioma, geografia e até o continente. Achavam que falávamos espanhol e que a capital fosse Buenos Aires. Isso seria apenas folclórico, não fosse a preocupação real: quem eram nossos clientes? De onde vinham os recursos? Qual era a origem daquele dinheiro?
Pela primeira vez, o Wachovia se deparava com escritórios de representação no exterior. Não éramos uma agência bancária. Não deveríamos abrir contas nem prospectar clientes. Nossa função formal era apenas referendar relações com a matriz nos Estados Unidos.
Na prática, porém, a linha entre o permitido e o excessivo havia se tornado tênue — e perigosa.
Para se proteger, contrataram um grande escritório de advocacia em São Paulo. A missão era clara: definir, com precisão jurídica, o que podia — e o que não podia — ser feito no Brasil. Para nossa sorte, o parecer demorou. E a demora virou aliada.
Enquanto isso, nosso trabalho era um só: tranquilizar clientes. Explicar que agora éramos mais sólidos, mais seguros, parte de um banco gigante. Muitos estranhavam o nome. Wachovia parecia russo. Difícil de pronunciar. Eu explicava: era o nome de um rio na Carolina do Norte, região colonizada por imigrantes alemães.
Ali ficou claro que a função de um consultor financeiro vai muito além de sugerir investimentos. Produtos são semelhantes em todos os bancos; o que muda é a confiança. E confiança, uma vez abalada, não se recompõe com planilhas.
Até que, num dia aparentemente comum, fomos convocados para uma reunião extraordinária. Não seria presencial. A CEO do Wachovia falaria por vídeo. O parecer jurídico havia finalmente ficado pronto.
Os sinais externos não eram bons. Escritórios de representação de bancos suíços estavam sendo fechados em São Paulo. Vivíamos numa zona cinzenta. Mesmo assim, seguimos para a reunião.
Quando a tela se acendeu, tivemos a clara sensação de estar dentro de um filme americano. Daqueles em que o desfecho nunca é previsível.
A diferença é que, desta vez, nós éramos os protagonistas.
